前瞻型企业系列报道之二:深度解析前瞻型企业

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  那先 是前瞻型企业

  自从人类诞生以来,就无缘无故饱受频繁的自然灾害的侵袭,甚至在《圣经》当中可时会能特大洪水差点毁灭人类的记载。面对自然灾害,我门都我门都我门都 不仅仅寄希望于有一艘诺亚方舟,而且 希望要能提前找到灾害将要指在的蛛丝马迹,这也要是 所谓的“前瞻能力”。

  何为前瞻能力

  天气预报要是 前瞻能力得到广泛应用的最好例子。过去,机会信息技术没办法 得到大规模的运用,天气预报还很难具备前瞻能力。例如,1900年间的天气预报没办法 问我门都我门都我门都 “飓风来袭”,而实际上,飓风机会刚现在开始在海岸线登陆而且 造成巨大损失了。到了1965年,我门都我门都我门都 机会要能提前几天甚至几周发布诸如“我门都我门都我门都 预计飓风将袭击北卡罗来纳海岸,持续时间为 48至 72 小时”原先的较为精确的信息,从而提前做好准备了。什儿 事先,天气预报机会要能帮助我门都我门都我门都 具备初级的前瞻能力了。又过了40年的时间,到了5005年前后,我门都我门都我门都 刚现在开始要能预测明年飓风袭击海岸的时间、地点以及持续时间了。什儿 事先,我门都我门都我门都 就可时会能提前对自己的生产和联 活进行规划,从而提前除理飓风登陆的损失了。

  天气预报可时会能前瞻能力,企业何尝可时会能没办法 ?机会我门都我门都我门都 要能提前感知商业环境的变化并做出相应的调整,我门都我门都我门都 是可时会能就比竞争对手更加具备优势,从而在本行业中指在更加有利的位置?对于那先 具备超前感知能力的企业,我门都我门都我门都 称之为“前瞻型企业”

  最近,著名的咨询公司埃森哲对前瞻型企业做了如下定义:它能赋予公司预测业务需求和集成先进技术的能力,满足企业发展壮大的战略需求,对于未来企业的成功日益重要。那先 关键技术可时会能使企业事先所未有的水平和下行效率 捕获、管理、访问和分析数据,从而确保企业灵活主动地做出响应。在这里,埃森哲提到了企业活动的五大关键词,我门都我门都我门都 分别是:

  1.捕获:从各种来源(包括阅读器和传感器)中捕获经过滤的适用数据。

  2.管理:对极少量分散的数据和事件进行管理,以确保其可扩充性、可靠性和安全性。

  3.访问:确保适当的人员、应用和业务流程都能随时随地访问信息。

  4.分析:对数据和事件进行实时分 析,以实现业务智能,并改进前瞻性业务流程。

  5.响应:自动响应各种事件和信息,并在特殊状态下支持工作人员进行管理。

  你可时会能们歌词 举个例子说明前瞻型企业是如何运作的吧:Hannaford Brothers 公司是一家零售商,它在美国纽约和新英格兰地区一共经营着 158 家超市、连锁店和药店。在过去10年的时间里,信息技术的发展为什儿 超市和传统零售店的客户服务和业务运营带来了突飞猛进的发展,也帮助Hannaford Brothers 大幅度地改进了公司的业务运营,它主要体现在以下十几个 方面:

  感知:客户结账时,只需到款台扫描条形码。主管利用手持无线设备,运行中央大型机除理的应用来检查库存、订购更多产品、调整价格并打印出用于付款扫描的条码标签。所有那先 数据将发送至中央数据仓库,用于存储和分析。

  预测:通过分析日常存货销售数据,Hannaford 的肉类部门经理要能轻松地获知某一天的库存肉算不算太少,或什儿 肉算不算缺货,进而修改计划,以便改进第十天的肉类供应。

  行动:屠户也可通过运行于存货电脑(信息来源于企业大型机)上的应用来访问日常存货销售分析结果,机会什儿 肉供货过剩,则屠户会根据肉类部门经理的建议,相应地减少第十天的屠宰量。

  及时准确的存货销售数据收集和分析使得 Hannaford 及什儿 连锁店以其薄利多销的原则(其营业利润在 1 到 2% 之间)在市场中获得成功,并建立了良好口碑。

  在里边的什儿 案例当中,Hannaford公司依靠信息技术在供应链管理方面达到了前瞻型企业的要求。当然,要完整版达到前瞻型企业的要求,对于过去乃至现在的什儿 企业来说仍然是一4个 可时会能可望不可即的目标。而且 ,在不久的将来,前瞻能力机会成为基本的企业需求。这是机会,前瞻能力要能为企业带来真正的竞争优势,前瞻型企业的领导者可时会能高瞻远瞩,预测未来机会指在的状态,并立足眼前 采取适当行动,以确保获得最佳结果,一块儿规避风险间题。

  前瞻型企业的竞争优势

  在这里,前瞻能力要能帮助我门都我门都我门都 提前发现机会指在的风险。试想,机会当时泰坦尼克号有先进的雷达探测装置,也许就时会冒出迎面撞上冰山、船毁人亡的悲剧。在现实的企业经营中,我门都我门都我门都 也会遇到同样的状态:

  有一家企业,它有三条产品线。在去年年末的事先,企业根据往年的销售数据排定了今年各条产品线的产量和联 产日期。而且 ,到了今年年中的事先,客户的需求指在了变化,对产品1的订单增加了太少,而退还了太少产品2的订单,产品3则基本保持不变。机会是过去,当企业接到机会变化的订单的事先,机会排产的意味,产品1机会无法再追加生产,产品2则机会严重过剩,50000万美元的损失机会成了既成事实。

  这家企业在引入了响应机制事先,状态有所改观,它机会觉察到了产品1的产量严重欠缺,而且 它并没办法 一块儿察觉到产品2和产品3的订单指在了那先 变化,企业仍然无法得出一幅当前形势的全景图,也就无法采取适当的行动。

  而当企业转变成前瞻型企业事先,它就要能根据内部人员和内部人员的太少数据进行预测,从而得出结论,可时会能对三大产品线的产能进行重新分配。更重要的是,企业还要能根据预测结果更慢采取行动——增加产品1的产量,削减产品2的产量。最后的结果比预期的可时会能好:企业不仅除理了库存过剩和订单未完成的损失,实际上还增加了5000万美元的销售额!

  由此可见,指在不同发展阶段的企业具备不同的能力,而这也从长期决定了企业的成败。指在发展初期的企业只具备阐述的能力,我门都我门都我门都 没办法 够“发现”最后的结果,而这我觉得对于企业来说机会没办法 任何作用了。指在发展中级阶段的企业机会具备了响应的能力,我门都我门都我门都 机会刚现在开始找到了间题所在,而且 却不全面,我门都我门都我门都 要能减少损失,而且 无法消除损失。而前瞻型企业却机会具备了预测的能力,我门都我门都我门都 要能提前发现间题并采取行动,我门都我门都我门都 不仅毫发无损,而且 还能创造新的价值。

阐释 响应 预测 行动
天气预报 “飓风来袭。”

…合适 1900 年
“我门都我门都我门都 预计飓风将袭击北卡罗来纳海岸,持续时间为 48 至 72 小时。”

…合适 1965 年
“我门都我门都我门都 预计明年将有 10 次飓风袭击大西洋海岸。以下是每次飓风来袭的相应日期和持续时间。

…合适5005 年
确定“即时”紧急供应部署(包括对重新使用/重新分配内容的分析)的日期。
企业管理 “机会冒出始料未及的竞争局面,我门都我门都我门都 损失了 10MM 美元的销售额,而且 我门都我门都我门都 迫切可时会能有效的预测。” “根据业务线预计,我门都我门都我门都 的产量欠缺,这将使我门都我门都我门都 无法实现 06/07 财年的利润目标。” 根据预计结果,我门都我门都我门都 应在三大产品线之间进行调整,机会不采取行动,最终将意味订单未完成,库存过剩和10MM 美元的销售额损失 确定重新分配产能的日期,从产品线 1 和 2 到产品线 3,以除理库存过剩和订单未完成,增加 5MM 美元的销售额

  前瞻型企业面临的鸿沟

  既然前瞻性企业有没办法 多的竞争优势,那为那先 没办法 之多的企业付出了很大的努力,却好像距离前瞻型企业没办法 远了呢?

  这是机会对数据的理解和分析我觉得指在三根看不见的鸿沟。日前,Gartner Group 针对日益增长的在线业务数据量的使用间题发表了一篇文章,文中就数据分析的挑战提出了一4个 重要的观点:“仅有 20% 的企业会利用收集到的 500% 以上的数据来获取竞争优势。”

  就像图中所示的那样,随着时间的推移,企业可用的客户数据冒出了指数级的增长;与此一块儿,企业的分析能力和执行能力也呈指数级增长,企业面临的挑战要是 如何最有效地利用可用的客户数据来了解当前形势并制定更明智的决策,从而推动企业的发展。而且 ,机会可用的客户数据的增长下行效率 远远快于分析能力和执行能力的增长下行效率 ,于是三者之间反而冒出了没办法 大的差距。其中,可用的客户数据与分析能力之间的差距被称为知识间距,而分析能力与执行能力之间的差距被称为执行间距。机会冒出了这两大间距,企业从没办法 将数据转化成分析能力,更没办法 将分析结果有效地转化成执行能力。

  这也是企业迈向前瞻型企业所面临的最大挑战。对于大多数企业而言,将数据转变为知识从很难事。而真正的困难是如何将知识付诸行动,以及如何利用 IT 基础设施将那先 行动运用到业务运营中。

延伸阅读:

系列报道:走向前瞻型企业(之一)